Метод
Как мы работаем
У любого запроса есть второй слой. На столе — одно, под столом — другое.
Метод простым языком
С чем приходят вслух — и что обычно стоит за этим.
- руководителю не хватает опоры, чтобы принять трудные решения;
- нужно решение о человеке в команде, и в одиночку первое лицо принимать его не хочет;
- в компании завелась политика: «княжества», интриги;
- бизнес вырос быстрее людей: мидлов ставят управлять подразделением на 50 человек, а «они двумя не могут управиться».
- 01
Видите
Упражнения под нагрузкой снимают на видео. Потом команда смотрит на себя со стороны.
- 02
Слышите
Обратная связь группы по понятной рамке: что помогало команде, а что мешало.
- 03
Договариваетесь
План, роли и правила — и сопровождение, пока команда не пойдёт сама.
Задача — чтобы дальше вы шли сами. Сначала нас больше, потом меньше, потом нет. Иногда на это уходит пять дней, иногда полтора года.
На чём стоит метод
Метод не изобретён с нуля. Его архитектура опирается на десятилетия исследований групповой динамики, организационного обучения, рефлексии и развития руководителей: от MIT и Тавистока до Гарварда и INSEAD.
Аскар с 2014 года на лидерских программах IMD, СКОЛКОВО, CEIBS и SSE — бизнес-школ, где такой формат давно работает с топ-менеджерами.
- Эдгар Шейн, консультирование процессаШкола менеджмента Слоуна, MIT, 1969; «Process Consultation Revisited», 1999Запрос, с которым приходят, часто отличается от процесса, который на самом деле определяет ситуацию: отсюда наше «на столе и под столом». Консультант не приносит готовый ответ, а помогает руководителям увидеть происходящее, понять свой вклад в него и принять более качественное решение.
- Уилфред Бион, «Опыт работы в группах»Тавистокская клиника, Лондон; наблюдения 1940-х, книга 1961Группа тратит энергию не только на задачу, но и на защиту от тревоги: поиск виноватых, саботаж, уход в ритуалы. Тавистокский подход позволяет вернуть правление или совет директоров из защитных реакций в продуктивную работу над задачей. Аскар учился в этой традиции как консультант по групповой и организационной динамике.
- Манфред Кетс де Врис, клинический подход к лидерствуINSEAD; «The Neurotic Organization», 1984Психоаналитик и профессор лидерства INSEAD. Он показал, что поведение руководителя и всей организации нельзя понять только по цифрам и решениям: есть скрытый слой, страхи и привычки, и с ним можно работать на практике, в том числе с топ-командами в группе. Об этом его книга «Лидер на кушетке» (2006): как скрытые мотивы руководителя влияют на организацию и что с этим делать. Отсюда наше «под столом».
- Рональд Хейфец, адаптивное лидерствоГарвардская школа государственного управления Кеннеди, 1994Проблемы бывают двух видов. Технические решает эксперт: нужно знание. Адаптивные требуют, чтобы изменились сами люди и их привычки, и передать их консультанту нельзя. Хейфец предлагает образ «выйти на балкон»: чтобы увидеть, что происходит в системе, нужно подняться над танцполом, где вы сами танцуете. Запись и разбор группы на программе как раз и есть такой балкон.
- Курт Левин и T-группыMIT и NTL (Бетел, штат Мэн), 1946–1947Люди быстрее всего учатся, когда вместе разбирают своё поведение в группе здесь и сейчас и получают обратную связь. Идея родилась на семинаре в Коннектикуте в 1946 году. Левин умер в начале 1947-го, а лабораторию в Бетеле и сами T-группы развили его соратники: Лиланд Брэдфорд, Рональд Липпитт и Кеннет Бенн. Отсюда пошла сама идея обратной связи в обучении руководителей.
- Видеообратная связьСтэнфорд, 1963; Дюваль и Уиклунд, 1972; Университет Амстердама, 2011Когда человек видит себя на записи, он замечает разрыв между тем, что хотел сделать, и тем, что сделал (теория самосознания Дюваля и Уиклунда). Первое учебное применение видео — Стэнфорд, 1963, где Дуайт Аллен с коллегами разработал микропреподавание. Обзор 33 исследований (Университет Амстердама, 2011) показал положительный эффект на навыки взаимодействия, особенно когда разбор идёт по понятной рамке целевых навыков.
- Реджинальд Реванс, action learning1940-е; систематическое развитие с 1960-хРуководители учатся эффективнее, когда работают с реальной проблемой своей организации, получают вопросы и обратную связь от коллег и отвечают за следующие шаги. Группа здесь не терапевтическое пространство, а инструмент более сильных управленческих решений.
- Эми Эдмондсон, психологическая безопасностьГарвардская школа бизнеса, 1999Команды лучше учатся и работают там, где люди могут говорить о проблемах, ошибках и несогласии без страха. Правила безопасности и конфиденциальности на сессиях и программах нужны именно для этого.
Одно совещание, два слоя
- Гендиректор Примите решение сами.Если провалятся, будут виноваты.
- Коммерческий директор Принято, берём в работу.Покиваю, а делать буду по-старому. Через месяц об этом никто не вспомнит.
- Директор производства У нас всё чётко по графику.Они под стол ходили, когда я здесь работал. Буду крутить, как реально работает.
- Новый руководитель Всё сделаем.Я тону, но просить помощи — значит расписаться в слабости.
- IT-директор Надо собрать больше данных.Мы не знакомы с этой технологией. Надо срочно учиться.
- Финансовый директор (молчит и делает пометки)У меня на это бюджета нет. Буду замедлять процесс как смогу.
Во что мы верим
«Лидерству нельзя научить. Лидерству можно научиться»
«Мы не можем научить кого-то, как правильно, моё „правильно“ может быть неправильно в вашем контексте… но мы можем создать условия для того, чтобы вы научились, как правильно для вас»
«Не я сделал, они сделали. Но я создал условия для взрослого честного разговора»
Правду говорит команда, а не консультант. Наша работа — довести разговор до точки, где её начинают говорить.
Чем это не является
- Не тренинг личностного роста
- Где гуру учит людей, как жить. «Мы не знаем, как правильно в вашей жизни».
- Не терапия
- «Мы не терапевтируем».
- Не оценка персонала
- Мы не проводим оценку профессиональных компетенций сотрудников. Для этого есть наши коллеги, которые профессионально занимаются профайлингом и оценкой профессиональных компетенций.
Чего ждать
«В первый, второй день — шок»
«Очень неприятный отчёт для собственника чаще всего»
«Задача — чтобы все задумавшиеся уехали»
С кем не работаем
- С теми, кто хочет, чтобы консультант повторил команде его слова.
- С теми, кто «хочет врать себе или нанять нас, чтобы мы врали им».
- С теми, кому нужна гарантия в процентах: «мы не можем гарантировать увеличение процента вовлечённости».
Конфиденциальность
Имена людей и названия компаний не публикуем без их согласия.
Всё, что человек говорит на интервью и на программе, остаётся между ним, его малой группой и консультантом. Первое лицо получает общую картину: темы и закономерности, без имён и без возможности узнать, кто что сказал. Видео после программы стираются. Тесты и отчёты получает на руки сам участник, а не руководитель и не HR-служба. Об этом договариваемся с руководством заранее. Если компании нужно, подписываем NDA.
Вопросы
Сколько стоит?
Диагностика команды — 300 000 ₽, две недели. Стоимость программы и стратегической сессии складывается из числа участников, количества дней, площадки и числа консультантов.
Кому не подойдёт?
Если нужно, чтобы консультант повторил команде ваши слова, или нужен кто-то, кто подтвердит, что всё правильно. С кем не работаем
Что если руководитель не готов?
Тогда начинаем не с команды, а с него: с разговора один на один или с сопровождения первого лица. Если руководитель не готов включаться сам, программа для команды не сработает — команда уйдёт дальше, чем тот, кто её привёл. Мы скажем об этом честно до начала работы.
Можно ли без выезда?
Да, есть короткий формат: 3–4 дня в классе, ведёт Аскар один, без консультантов.
Расскажите,
что происходит
За 30 минут с Аскаром станет понятно, можем ли мы помочь.