Диагностика управленческой команды

Запрос, с которым приходят, и настоящая причина — часто разные вещи. Команду везут на программу, когда сначала нужен финансовый директор; зовут людей со стороны туда, где справится сильный человек изнутри. Диагностика нужна, чтобы следующие деньги и следующий год ушли в правильную сторону.

Подход описал профессор MIT Эдгар Шейн: консультант не продаёт готовый ответ, а помогает клиенту увидеть, что происходит, — и решение остаётся у клиента. Шейн же показал, что клиенты часто приходят с одним запросом, а настоящая проблема оказывается другой.

Главная ценность — становится понятно, почему в компании не работает то, что должно работать. Причина чаще всего не в неотстроенных бизнес-процессах, а в «софтовой» нестыковке: люди по-разному понимают роли, договорённости и то, кто что решает.

С самого верха многое не видно. Мы приносим картину, собранную из десяти-пятнадцати откровенных разговоров, — поэтому она бывает неожиданной и не всегда приятной. Но именно она открывает глаза: то, что годами казалось необъяснимым, получает причину, а значит, и шаги.

Бывает, что одной диагностики достаточно. Люди, отвечая на вопросы, что-то понимают про себя и про других, первое лицо видит, где болит, и дальше компания двигается сама.

Если по итогам видно, что сначала нужен грамотный финансовый или HR-директор, мы так и скажем. Однажды мы остановили диагностику на середине и не взяли денег за вторую половину: собственнику сначала нужно было навести порядок в финансах и нанять HR-директора. Мягкими методами жёсткие проблемы не чинятся.

Обычная диагностика смотрит на управленческую команду. Расширенная — на всю компанию: как её понимают люди на разных уровнях, от директоров до линейных сотрудников, и где то, что говорит руководство, расходится с тем, что слышат внизу.

Что добавляется к обычной диагностике

• Интервью и встречи с сотрудниками разных уровней и подразделений, а не только с топ-командой.
• Карта расхождений: что компания говорит о себе, своих целях и изменениях — и как это понимает команда.
• Как на самом деле ходит информация: сверху вниз, снизу вверх и между подразделениями. Где она теряется или искажается, и доходит ли до первого лица правда снизу.
• Цели на 12 месяцев, согласованные с HR-стратегией компании: что должно поменяться в том, как компания говорит со своими людьми.

Если работа продолжается

По итогам можно выстроить систему внутренних коммуникаций: ключевые сообщения, каналы, регулярную обратную связь. Для команд — тренинги по лидерству и публичным выступлениям, медиатренинг, вовлекающие программы с оценкой 360, Hogan и MBTI. Через год — повторный замер: что изменилось на самом деле.

Результаты пригодятся и HR-службе: честная картина того, как компанию видят изнутри, — основа бренда работодателя. Без неё рассказ о компании для кандидатов расходится с тем, что они потом увидят.

Работаем вместе с HR-службой и руководством компании. Срок и стоимость расширенного варианта — по запросу, они зависят от размера компании.