Зачем она нужна

Моя работа заключается в том, чтобы помочь руководителю увидеть, что происходит на самом деле. А дальше у него есть выбор. Он может с этим что-то делать. Или может ничего не делать и продолжать делать то, что делал, — но уже осознанно. Диагностика — первый шаг в этой работе.

Этот подход давно описан. Эдгар Шейн ещё в 1969 году назвал его консультированием процесса (Process Consultation), а в 1999-м переработал книгу: консультант не продаёт готовый ответ, а помогает клиенту самому увидеть, что происходит, и проблема вместе с решением остаётся у клиента. Шейн же писал, что клиенты часто приходят с одним запросом, а настоящая проблема оказывается другой.

Обычно нас зовут, когда проблемы связаны с командой. Или с руководителем, с топом, — когда он с чем-то не может справиться. HR-директор приходит к нам чаще всего в двух случаях: в команде конфликт, с которым уже не знают, что делать, или надо повысить вовлечённость.

Чаще всего ответ на запрос клиента уже есть в этом анализе. И причина чаще всего не в том, что не построены бизнес-процессы. Часто она в непоследовательности, в «софтовой» нестыковке. Бывает, что уже одна диагностика помогает: мы просто разговариваем с людьми, и с помощью наших вопросов они что-то понимают про себя и про других.

Как это устроено

Всё начинается с разговора с заказчиком. Обычно это гендиректор, HR-директор или собственник — в малом и среднем бизнесе он же гендиректор. Сначала мы снимаем запрос: чего он хочет. Договариваемся о порядке работы.

Потом — глубокое интервью с первым лицом. Уже не про то, чего он хочет, а про то, что он может сказать о команде, о себе, о своих ролях и функциях, о процессах. У нас есть опросники и своя схема интервью, мы подстраиваем их под запрос.

Дальше мы разговариваем с ключевыми людьми, с каждым по часу-полтора. Обычно это финансовый директор, HR-директор и те, кто влияет на управление. В крупной компании — все директора. Часто мы спускаемся ниже, иногда до самого низа. Если это завод — идём в курилку к рабочим. Нам нужно собрать как можно больше информации о том, что на самом деле происходит.

После десяти-пятнадцати интервью мы садимся командой и делаем выводы. А потом приходим к первому лицу и показываем, что увидели, что исследовали и где болит. И предлагаем шаги — обычно это план на следующий год.

Почему отчёт неприятен

Потому что все мы предпочитаем находиться в иллюзиях, а с самого верха многое просто не видно. Для большинства отчёт — шок. На моей памяти был один или два случая, когда клиент, посмотрев отчёт, сказал: «Это прекрасно, но я всё это знаю». Это были очень прокачанные люди, которые прошли не одну хорошую программу. Но через год очень многие начинают задавать себе вопрос: «Что я делаю не так? Если бы причина была во мне — что бы это могло быть?»

Когда мы не нужны

Бывает, что по итогам мы предлагаем шаги даже без нашего участия. Потому что часто мы не нужны. Были кейсы, когда мы рекомендовали просто нанять хорошего, грамотного финансового директора. В другом случае — грамотного HR-директора, который выстроит систему изнутри. Никто извне, без полномочий и ответственности, такую систему не построит. Это была бы иллюзия. Мы бы брали деньги за чужую работу и чужой результат.

Одной работой я, наверное, могу гордиться. Мы делали диагностику для одного очень успешного бизнеса. На середине остановились, пришли к собственнику и сказали: вторую половину денег за диагностику мы с тебя даже брать не будем. Ты сейчас вообще не там, где команда и конфликты. Сначала надо расчистить и разобраться с финансами — базы просто нет. А потом уже нанять нормального HR-директора. Мы даже дали ему пару хороших кандидатов.

Он пытался за счёт «мягких» вещей починить «жёсткие». Желание понятное, так делают очень многие, но так не работает. Сначала харды, потом софты: деньги, иерархия, должностные инструкции — кто что делает. Облапошивать человека дальше было бы шарлатанством. Потом он очень уважительно отзывался об этой работе.

С кем это работает

Легче всего работать с людьми, которые тебе доверяют. И с теми, кто готов быть честным с собой и с тобой хотя бы на 80 процентов. Большего я не прошу. Когда с тобой откровенны на 30 процентов, а кучу всего утаивают — в том числе от себя, — в работе начинаются очень серьёзные искажения. И на выходе получается не то, что клиент ждал.

Почти все клиенты уносят не то, что покупают: мы продаём то, зачем клиент реально пришёл. Редкое исключение — когда люди покупают ровно то, зачем пришли. Был пример: HR-директор и CEO, в команде конфликт. Люди прошаренные, прокачанные. Они очень чётко понимали, чего хотят. Очень чётко это получили. И дальше очень чётко доделали сами — мы им были уже не нужны.

Что вы можете сделать сами

Не ждите год, чтобы задать себе тот самый вопрос: «Если бы причина была во мне — что бы это могло быть?» Задайте его сейчас. И прежде чем лечить отношения в команде, проверьте базу: деньги, иерархию, кто за что отвечает. Если там беспорядок, никакая работа с командой его не заменит.

Как мы с этим работаем

Как устроена диагностика, я рассказал выше. Здесь — о том, зачем начинать именно с неё. Диагностику мы делаем, чтобы не промахнуться: не везти команду на программу, когда сначала нужен финансовый директор, и не звать людей со стороны туда, где справится сильный человек изнутри. Вы платите не за отчёт, а за то, чтобы следующие деньги и следующий год ушли в правильную сторону. Если после диагностики работа продолжается, её стоимость засчитывается в следующий этап.

Каким будет этот этап, заранее не скажу — это и есть то, что показывает диагностика. Если договорённости в команде раз за разом не исполняются, обычно это стратегическая сессия. Если людям надо научиться работать вместе, — программа «Лидеры и Команды». Если узкое место наверху, — сопровождение первого лица. А иногда — шаги, которые вы сделаете без нас. Поэтому мы и разговариваем с клиентом до любых мероприятий: нам важно, чтобы он понимал, что мы делаем и зачем.

Если чувствуете, что в команде что-то не так, но не можете сформулировать что, — за 30 минут разговора станет понятно, нужна ли вам диагностика сейчас или пока нет.

Диагностика команды

Частые вопросы

Сколько стоит диагностика команды и сколько длится?

300 000 ₽ и две недели: интервью с первым лицом и десятью-пятнадцатью ключевыми людьми, анализ и встреча с первым лицом, на которой мы показываем, что увидели, и предлагаем шаги.

Что получает собственник по итогам диагностики?

Картину того, что на самом деле происходит в команде, ответ на свой запрос — он чаще всего уже есть в анализе — и план шагов на следующий год. Иногда вывод — что сейчас нужны не мы, а финансовый или HR-директор.