Голосовое управление

Перед модулем MBA я давал участникам статью про проблему «умных разговоров». По Хогану, экстраверты часто путают коммуникативную активность с настоящей продуктивностью. Уверен, многие из вас теряли мысль на четырёхчасовом совещании, когда в очередной раз меняется тема и подробно обсуждается закупка новой швабры для тёти Маши.

Я видел компании, которые страдают от новой эпидемии — «голосового управления». Руководители-экстраверты все распоряжения выдают голосовыми сообщениями в мессенджере. Иногда к этому прибавляется расшифровка собраний искусственным интеллектом и бесконечное складирование информации в корпоративной вики, которую никто не читает, потому что все заняты прослушиванием очередных приказов в мессенджере.

Непонятно, зачем собрались

Один собственник через девять месяцев после нашей программы рассказывал, что у него изменилось. На программе их группа из пяти незнакомых людей стала командой, и собраться им удалось только вокруг общей цели — общего результата, который был им важен. Теперь он сразу замечает, когда цели нет: заходишь на встречу — и непонятно, зачем она собирается. Или видишь, что команды просто что-то делают — каждый своё.

Кто здесь умнее

Бывает, что разговор превращается в соревнование, кто круче болтает. А когда кто-то демонстрирует своё умственное превосходство, это может выражаться в манипуляции или в унижении. Человек говорит «я умный» — и автоматически делает остальных объектами. Одна моя коллега приходила с утра на работу, кидала перчатки на стол и, не снимая шубы, набирала своего парня по проводному телефону: «Саша! О чём с тобой разговаривать?! Ты Кафку не читал!»

Манипуляцию часто путают с «мягким лидерством». По мне, это подмена понятий. Манипуляция — это слабая позиция. Неумение открыто вести за собой.

Два дня ля-ля

Часто бывает так: люди платят деньги за сессию — и два дня занимаются демагогией, показывая, кто круче болтает.

И дело тут не в том, что собрались не те люди. Ещё в 1999 году Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон описали эту ловушку умных разговоров в Harvard Business Review (The Smart-Talk Trap), а через год развернули в книгу The Knowing-Doing Gap. В организациях умный разговор часто подменяет действие: того, кто критикует и рассуждает, считают умнее, а само обсуждение принимают за сделанную работу. Так бывает во многих компаниях, а не только в вашей.

Поэтому я считаю: если человек заплатил, на самом подлёте нужно спросить — вы готовы к правде? И дальше говорить правду. Хватит сидеть и лясы точить.

Часть моей работы — задавать неприятные вопросы. Довольно в лицо, но после того, как мы договорились о безопасности и конфиденциальности. Когда мне пытаются вешать лапшу на уши, я задаю один мощный вопрос — жёсткий, журналистский. Такой, на который можно ответить только правдой. Тогда люди начинают просить перерывы. Поэтому меня и побаиваются. А правду люди не любят. Если нет запроса на изменения, эту работу никто со стороны не сделает.

Что вы можете сделать сами

Начните с цели. Если на встрече непонятно, зачем она собирается, сначала договоритесь о результате, ради которого вы здесь. А когда разговор снова уходит в болтовню, задайте себе вопрос, который я считаю одним из самых мощных: «Что я этим создаю прямо сейчас?»

Один взрослый разговор вместо десяти совещаний

Что меняется, когда команда начинает говорить на одном языке? Тот же собственник — он посылал на программу и своих людей — сказал: «Мы говорим на одном языке, и это бесценно». Теперь они не засиживаются в непродуктивной реакции неделю-две. Могут просто на встрече заметить: мы опять это делаем, давайте не делать. И дальше решать проектную задачу. А измеримый результат он описал так: сильно больший объём проектов выполняют те же самые люди.

Я не ставлю задачу, чтобы все уехали с программы счастливыми. Задача — чтобы все уехали задумавшимися.

Как мы с этим работаем

Ловушку умных разговоров трудно увидеть изнутри: пока говоришь, кажется, что работаешь. Поэтому здесь лучше всего подходит корпоративная программа «Лидеры и Команды» для управленческой команды. Пять-семь дней на выезде, малые группы по пять-семь человек с консультантом. Упражнения под нагрузкой снимают на видео и потом разбирают: люди видят со стороны тот самый момент, когда разговор подменил дело, и получают обратную связь группы по понятной рамке. На выходе — общий язык, о котором говорил собственник выше: команда сама замечает, что опять это делает, и возвращается к задаче. Если выехать на неделю сейчас не получается, есть короткий формат — три-четыре дня в классе, веду я один, без консультантов.

Когда команда научилась говорить по делу, имеет смысл стратегическая сессия: два-три дня, до неё интервью с участниками, разбираем, почему прошлые договорённости не исполнялись, и выходим с договорённостями и планом. На подлёте я задам тот же вопрос: вы готовы к правде?

Если после ваших совещаний остаётся ощущение сделанной работы, а решений нет, — дайте мне 30 минут, и я задам один неудобный вопрос.

Стратегическая сессия

Частые вопросы

Почему совещания не приводят к решениям?

Потому что команда принимает разговоры за работу, а встречи собираются без общей цели. Часто под этим — соревнование, кто умнее, или нежелание говорить правду.

Как сделать совещания эффективными?

Договориться о результате до встречи, говорить правду, а не демагогию, и замечать момент, когда команда опять делает то же самое. Если команда не может этого сама — стратегическая сессия, где на это договариваются на подлёте.