Счастливые или задумавшиеся

В бизнес-школах за свои классы я получал очень высокие оценки — 9,8–9,9. На лидерских программах по-разному. Там программа глубже, и не все бывают счастливы. Задачи, чтобы все уехали счастливыми, у меня нет. Задача — чтобы все уехали задумавшимися. Поэтому вопрос «понравилось ли?» мало что говорит.

Ещё в 1959 году Дональд Киркпатрик предложил оценивать обучение на четырёх уровнях: реакция участников, знания, поведение и результаты для бизнеса. Большинство программ меряют только первый уровень — понравилось ли. Меня же интересуют два последних. Важнее, что изменилось через месяц, через полгода, через год — и в людях, и в компании.

Что я могу обещать, а что нет

Некоторые клиенты хотят прям до процентов: на сколько вырастет вовлечённость. Мы не можем гарантировать увеличение процента вовлечённости, потому что там куча вещей, на которые мы напрямую не влияем. Чтобы вовлечённость выросла, нужно, чтобы гендиректор тоже включился в эту работу. Мы за него его работу не сможем делать, у нас нет полномочий. Мы можем подсветить, где что нужно делать, можем дать инструменты. Но делать это должен он или они, если это топ-команда.

В одной компании, где мы проводили ряд мероприятий, конфликты исчезли за полгода. Только ли мы на это повлияли? Точно нет. Параллельно там было ещё много всего, свою работу делали и HR-директор, и гендиректор. Мой вклад там — процентов десять от общего. И я бы хотел научиться это измерять. Но пока я не придумал методики. Поэтому, когда что-то удаётся замерить, я радуюсь.

Через месяц заметно не всё

Через месяц изменения могут быть не очень заметны. Через полгода — заметны. А через год очень многие начинают сами себе задавать вопрос: «Что я делаю не так? Если бы причина была во мне — что бы это могло быть?»

Участники через месяц после программы говорят об этом открыто. Один сказал: «Пока я не начал чувствовать, что что-то начало меняться в работе… Наверное, больше не в применении, а во взгляде поменялось. То есть я замечаю какие-то вещи, которые не замечал раньше». Одна участница объяснила, почему так: «Это явно не такой быстрый путь, чтобы можно было за две недели всё осознать, переварить и сразу же это делать… Это старт долгой, кропотливой работы над своими слепыми зонами».

Тот же участник заметил, что важно и сколько людей прошли программу: у них небольшая компания, и «половина сотрудников это прошло», а когда об этом знает не один человек и не пять, это работает «как коллективный разум».

Что меняется в компании

С одной большой производственной компанией мы работаем больше полутора лет: стратегические и командные сессии, коучинг, корпоративный университет — сегодня мы называем этот формат программой развития. И там мы делали замеры — вовлечённость, пульс-опросы. Видно, что вовлечённость растёт, люди перестали бояться, конфликты в команде ушли.

Собственник, который отправил своих людей на программу, описал измеримый результат так: «Сильно больший объём проектов выполняют те же самые люди. Сильно большим коллективом они могут руководить, у них это получается, не роняя качество». А один участник через месяц сказал, что, по его ощущениям, здоровье компании поднялось — начиная с микроклимата.

На что смотреть

В своём канале я писал: если хотите реальных перемен, фокусируйтесь на конкретном поведении — как человек ставит задачи, как даёт обратную связь, насколько готов брать ответственность. Тот же собственник заметил перемену именно по поведению: его команда больше не засиживается в непродуктивной реакции неделю-две, а замечает её на той же встрече: «Мы опять это делаем, давайте не делать».

Как мы с этим работаем

Работа не обязательно заканчивается в последний день выезда. С программы каждый увозит план развития и план действий, но, как я писал выше, вовлечённость не вырастет, если гендиректор не включится. Поэтому после выезда лучше всего работает сопровождение первого лица — индивидуальная работа параллельно с командой. Смысл простой: то, что на выезде мы могли только подсветить, дальше делает он сам, и рядом есть человек, с которым это можно разобрать.

Если команде это нужно, дальше идут сессии и встречи с командой, а там, где не хватает знаний, — программа развития под задачи компании. Результат видно по поведению: как люди ставят задачи, дают обратную связь, берут ответственность, что звучит на совещаниях. Если компании важно видеть его в цифрах, можно замерять вовлечённость и делать пульс-опросы, как в производственной компании выше, но смотреть на них имеет смысл через полгода, а не через месяц.

Если выезд уже был, а перемен не видно, за 30 минут разберём, что происходит после программы, и я скажу прямо, чем мы можем быть полезны, а где нужны не мы.

Выездная программа для команды Программа развития

Частые вопросы

Гарантирует ли программа рост вовлечённости?

Нет. На вовлечённость влияет многое, чего мы не контролируем, и прежде всего — включится ли сам гендиректор. Мы можем подсветить, где что нужно делать, и дать инструменты. Делать должен он.

Как понять, что программа для команды дала результат?

Смотреть на поведение через полгода и год: как люди ставят задачи, дают обратную связь, берут ответственность, что стало звучать на совещаниях. Можно замерить вовлечённость и пульс-опросы, но оговорюсь: в одном случае, где конфликты ушли за полгода, свой вклад я оценил процентов в десять.