Синдром самозванца у гендиректора: почему наверху не на кого опереться

Короткие штанишки

Если разделить тех, кто ко мне приходит, не по отраслям и не по размеру, а по состоянию, общее одно: у них что-то не получается. Они упёрлись в тупик. Если это гендиректор — он не знает, что делать с командой. Легче всего мы заходим к тем, кто в нижней точке кризиса. Кто провалился. Кто уже перепробовал всё — и ничего не помогло. А если бизнес на пике и у всех всё хорошо — мы не нужны.

Очень часто у гендиректора короткие штанишки. То есть комплекс самозванца. Он не уверен в своей должности. Не уверен, что достаточно хорош для этой работы. Ему нужен кто-то, на кого можно опереться. Это самая частая причина обращения ко мне. Мы обсуждаем это на диагностике: гендиректору не хватает моджо, чтобы что-то исполнять. И ему кажется, что стоит нанять кого-то со стороны — и моджо появится.

Это не личный изъян. Ещё в 1978 году Полин Клэнс и Сюзанна Аймс описали феномен самозванца у успешных людей — они исследовали успешных женщин. Несмотря на объективные достижения, человек уверен, что его вот-вот разоблачат, а успех — случайность. Позже то же самое нашли у самых разных успешных людей. То есть это чувство не говорит о том, что вы не на своём месте: так часто чувствуют себя как раз те, кто многого добился.

Наверху — туман

Мы всегда требуем от начальства определённости. Но чем выше по иерархии ты поднимаешься, тем меньше у тебя определённости. Начальству иногда ещё хуже, чем тебе: оно действует в пустоте, в непонимании, в тумане.

Наша задача на выездной программе — чтобы люди начали смотреть на себя, увидели свои сильные и слабые стороны и начали взаимодействовать с позиции «мы все люди, мы все страдаем». И вот тогда можно признать вслух три вещи. Нормально иметь комплекс самозванца. Нормально признать, что ты можешь быть некомпетентным. И начальство — такое же страдающее, как и все.

Цельность начинается с признания

Я считаю, что в основе лидерства лежит цельность. Если я чего-то не могу, нужно признать, что я этого не могу. Если я чего-то боюсь, надо признать, что я этого боюсь. Это пугает, потому что начинать приходится с себя. Люди, которые попадают к нам случайно, покупая не то, в процессе программы сами опускаются в ту самую нижнюю точку. Вдруг смотрят на себя со стороны — и приходят в ужас, что они не такие уж и крутые. В этом и есть волшебство программы.

Наше желание найти кого-то, кто знает, куда бежать, связано со страхом опираться на себя самого. Если ты созрел, тебе не надо искать себе гуру. Гуру уже в тебе.

Всё напряжение — в моей голове

Расскажу про себя. 1999 год. Я купил первую машину — старые чёрные «Жигули», шестёрку, о которой в детстве очень мечтал. Ехал с Таганки на Преображенку весь мокрый от напряжения: рубашка промокла через пять минут. И на одном перекрёстке проехал на красный. Остановился. Включил аварийку. Руки трясутся. Думаю: ну всё, сейчас меня арестуют. Никто меня, конечно, не арестовал. Машины ехали дальше, пешеходы бежали по своим делам. Я успокоился и тихонько тронулся.

Урок: всё напряжение — только в моей голове. Гендиректор в тумане часто живёт ровно так: с мокрой рубашкой и ожиданием, что сейчас арестуют. А остальные едут по своим делам.

Что вы можете сделать сами

Лидерство — это прежде всего управление собой и своей тревогой. В основе тревоги обычно страх: страх отличника, страх плохого сотрудника, страх неопределённости. Я предлагаю клиентам понять причину, представить, что самое ужасное произойдёт, если… — и проработать этот страх. На крайний случай есть скорая помощь: внимание к дыханию возвращает в здесь и сейчас, достаточно осознанно подышать минуту-две.

Многим руководителям трудно отключиться от работы дома: мы всё время живём в будущем — надо позвонить, надо не забыть, надо предугадать. Простая привычка — ежедневник с одним вопросом: сколько времени я сегодня качественно провёл с близкими? Если провели девяносто минут, а качественно — двадцать, пишите двадцать. Дома вы отец семейства, а не руководитель.