Компания, 20 000 сотрудников
Как инициатива «на всякий случай» отправила 8 000 человек на удалёнку за 10 дней
- 8 000
- человек на удалёнку
- 10 дней
- на переход
- 12
- ключевых инициатив из множества идей
С чем пришли
Компания со штатом 20 000 сотрудников решила меняться, и топ-менеджмент был готов к переменам даже слишком. Шестьдесят руководителей пришли с идеями, и каждый хотел трансформировать свои процессы сразу. Ресурсов на всё не хватало, и компания рисковала взяться за всё одновременно и не закончить ничего.
«Если не начать сейчас, мы отстанем навсегда.»
Задача звучала так: выбрать из множества идей те изменения, которые организация реально потянет, и довести их до результата своими силами.
Как мы разбирались
Вместе с HR клиента провели исследование и через бизнес-анализ определили проблемные зоны. Это важный шаг: пока у каждого руководителя своя картина, спор о приоритетах превращается в спор о том, чья функция важнее. Общая картина проблемных зон дала шестидесяти людям один предмет разговора.
Почему стратегическая сессия
Приоритеты, назначенные сверху, исполняют формально. Приоритеты, которые люди выбрали сами, защищают. Поэтому решение принимал сам топ-менеджмент: шестьдесят руководителей собрались на стратегическую сессию, провели электронное голосование и выбрали двенадцать ключевых инициатив. Джон Коттер, изучая провалы преобразований, показал, что изменения буксуют без коалиции сторонников и когда за всё берутся сразу. Двенадцать приоритетов вместо множества идей решали обе проблемы.
Для каждой инициативы назначили топ-спонсора, причём не руководителя той функции, которую меняли. Так у изменения появился независимый защитник, которому незачем было его тормозить. А руководители проблемных зон работали под заметным давлением: если твою функцию выбрали для изменений, оставить её без внимания уже было нельзя.
Инициатива «на всякий случай»
Одной из двенадцати была возможность удалённой работы. Её прорабатывали на случай «когда-нибудь пригодится», без срочной необходимости. Пилот на двенадцать человек девять месяцев шёл в режиме ad hoc, упирался в тупики и в итоге не запустился. По меркам проектного офиса это провал. Но команда наткнулась на все подводные камни, исследовала риски и придумала, как с ними работать, впрок.
Что изменилось
Когда начался COVID-19, организация отправила на удалёнку 8 000 человек за 10 дней. Грабли, на которые команда наступила в пилоте, к тому моменту были известны и устранены. Сессия 2019 года окупилась там, где её никто не ждал: не через план, а через навык организации доводить выбранное до конца.
Почему так бывает: из статьи Аскара
Что делать команде, когда всё горит
Совет простой: сначала остановиться — дёрнуть ручник. Потом понять, с какой системой вы имеете дело и что в спешке легко сломать из того, что ещё вчера приносило деньги. Системное мышление полезнее управленческого героизма: оно заставляет не бросаться с топором на симптомы, а сначала спросить, что это за система, кто в ней реальные стейкхолдеры, где связи и обратная связь.
И учитесь видеть между строк. Если клиент пишет злобное письмо, это может быть действительно злобное письмо. Но под ним есть ещё что-то, и ещё, и ещё. Про руководителя, про команду, про взаимоотношения и про самого клиента.
Статья целиком: Что делать команде в кризис: почему все бегут быстрее и как остановитьсяКак обычно устроена такая работа
Интервью с участниками
До сессии — чтобы прийти, уже понимая, что на столе, а что под столом.
Два-три дня с топ-командой
Разбираем, почему прошлые договорённости не исполнялись, и договариваемся заново.
Если людей много
Сессия становится командообразующей — три-четыре дня в хорошем месте, с теми же инструментами, что на выездной программе.
Поддержка после
Сессии и встречи с командой, пока договорённости не заработают.
На чём это стоит
- Джон Коттер, «Почему проваливаются преобразования»Гарвардская школа бизнеса, 1995Изменения буксуют, когда у них нет сильной коалиции сторонников и когда за всё берутся сразу. Нужны немногие приоритеты и люди с весом, которые за них отвечают.
- Генри Минцберг, «Взлёт и падение стратегического планирования»Университет Макгилла, 1994Значительная часть стратегии складывается из решений и действий людей, а не из формального плана. План без согласия людей даёт документ, а не стратегию.
- Эдгар Шейн, консультирование процессаШкола менеджмента Слоуна, MIT, 1969 и 1999Консультант не продаёт готовый ответ, а помогает клиенту увидеть, что происходит, — и решение остаётся у клиента. Клиенты часто приходят с одним запросом, а настоящая проблема оказывается другой.
- Эми Эдмондсон, психологическая безопасностьГарвардская школа бизнеса, 1999Команды работают лучше там, где люди не боятся говорить о проблемах и ошибках. Правила безопасности и конфиденциальности на сессиях и программах — именно для этого.
Если у вас похоже
Если у вашей команды идей больше, чем сил, начать можно с одного из трёх шагов.
- Диагностика командыОбщая картина проблемных зон вместо двадцати частных.
- Стратегическая сессияТоп-менеджмент сам выбирает немногие приоритеты.
- Сопровождение первого лицаУдержать выбранный курс, когда все хотят всего сразу.
За 30 минут с Аскаром станет понятно, с чего начинать именно вам.