«Интехком», инженерно-производственная группа
Как топ-команда «Интехкома» перешла от скрытых претензий к конструктивной работе
- 5 дней
- выездная программа
- без смены
- ключевого состава
С чем пришли
Игорь Овян, учредитель и генеральный директор «Интехкома», пришёл с запросом на программу для топ-команды. Ситуация знакома любой компании, которая быстро растёт. В одной команде оказались люди, которые строили компанию с первых лет, и новые руководители со своим опытом и своими представлениями о том, как правильно. Между ними выросли барьеры и взаимные претензии, которые не звучали вслух, и это тормозило обновление команды.
Как мы разбирались
Работа началась с интервью с руководителями и диагностики. Её задача была не найти виноватых, а понять, о чём на самом деле запрос. Эту идею двойного контракта, того, что лежит на столе, и того, что под столом, мы берём у Эдгара Шейна.
По итогам интервью собрали дизайн программы под эту команду: кто с кем окажется в группе, какие упражнения покажут привычные способы взаимодействия, какой консультант будет вести каждую группу. Для такой подготовки Аскар использует результаты интервью, карту связей внутри команды и типирование по MBTI или Hogan, чтобы каждый участник получил пользу лично для себя.
Почему выездная программа
Скрытые претензии не снимаются совещанием: на совещании каждый держит позицию. Нужна ситуация, в которой люди видят себя со стороны. Пять дней вне офиса, малые группы, упражнения под видеозапись и разбор по кругу Колба: прожить опыт, посмотреть на него, осмыслить и попробовать по-новому. На записи спор «я так не говорил» заканчивается сам собой.
Что изменилось
Команда перешла от скрытых взаимных претензий к конструктивному взаимодействию и зафиксировала новые операционные договорённости. Ключевой состав при этом не меняли: задачу решили те же люди. После программы компания выработала и внедрила программу найма и адаптации новых сотрудников, чтобы следующие новички входили в команду быстрее. Поддерживающий цикл после программы включал занятие по MBTI.
Из благодарственного письма
«От лица руководства компании выражаю благодарность Аскару Исаеву и команде консультантов за подготовку и проведение программы «Трансформация Команд» в феврале 2024 года. Мы хотели бы отметить высокий профессионализм, истинное неравнодушие и большую заинтересованность всех консультантов, которые проявились на всех этапах: от диагностики и снятия запроса до подготовки и проведения самой пятидневной программы и последующего пост-тренинга MBTI. За пять дней программы наша команда продвинулась вперёд в понимании собственного сопротивления изменениям, топ-менеджеры смогли наглядно увидеть свои сильные и слабые стороны и научились общаться друг с другом не как с объектами, а как с живыми людьми. Уверены, что это произошло благодаря необычному дизайну учебного курса и глубокой вовлечённости каждого из консультантов»
Почему так бывает: из статьи Аскара
Откуда берутся княжества
Что я обожаю в корпоративной мифологии: княжества всегда описывают так, словно они появились сами. «Ну, так исторически сложилось». На самом деле у них есть вполне понятная история. Пока фокус собственника был на росте, на деньгах, на кассовых разрывах, команда незаметно разошлась по княжествам. На фазе роста культуру строят через «я»: кто больше заработал, кто лучше сделал проект, чей отдел впереди. Эта внутренняя конкуренция тянет компанию вперёд — и она же со временем даёт княжества. Для компании, которая долго росла, это нормально.
Это давно описано. Ещё в 1972 году Ларри Грейнер в Harvard Business Review (Evolution and Revolution as Organizations Grow) показал, что компания растёт фазами и каждая спокойная фаза заканчивается кризисом, который рождается из её же успеха. Фаза роста через делегирование даёт подразделениям свободу — и заканчивается кризисом контроля: руководители подразделений тянут каждый в свою сторону. То есть княжества — закономерная фаза роста, а не чья-то ошибка.
Сначала KPI каждого отдела привязывают к его собственному пупку: маркетинг отчитывается за лиды, продажи — за сделки, поддержка — за время ответа. Потом информация становится валютой: руководитель, который знает то, чего не знают другие, чувствует себя незаменимым. Это не баг, это фича системы мотивации, которая хорошо работала на росте. Дальше нормой становится территориальность: «это наш проект», «это наш клиент», «это наш бюджет». Слышите эти притяжательные местоимения? Каждое — кирпич в стене княжества.
А главное — компания растёт без правил взаимодействия. Когда вас было тридцать человек, все всё знали: сидели в одной комнате и ходили за одним капучино. Когда стало триста, вы добавили корпоративный портал, десять рабочих чатов и решили, что этого достаточно. Спойлер: этого недостаточно.
Статья целиком: Конфликт между отделами: почему в компании появляются удельные княжества и что делать собственникуКак обычно устроена такая работа
До выезда
Разговор с первым лицом; при необходимости — интервью и диагностика, чтобы понять запрос.
Пять-семь дней
Малые группы по пять-семь человек, короткие лекционные вставки. Упражнения под нагрузкой снимают на видео, потом команда смотрит на себя со стороны. В конце группа даёт каждому обратную связь по особой рамке. Первые дни — перегруз, и это нормально.
После
У каждого — план развития, план действий, индивидуальная сессия. Дальше, если нужно, — сессии и встречи с командой.
На чём это стоит
- Эдгар Шейн, двойной контрактШкола менеджмента Слоуна, MIT, 1969 и 1999У любого запроса есть то, что лежит на столе, и то, что под столом. Клиент приходит с одной формулировкой, а настоящая задача часто оказывается другой, поэтому работа начинается с интервью.
- Дэвид Колб, цикл обучения через опытШкола менеджмента Уэзерхед, Университет Кейс Вестерн Резерв, 1984Взрослые меняются не от лекций, а по кругу: прожить опыт, осмыслить его, обобщить и попробовать по-новому. Упражнение, разбор видео, обратная связь и план действий идут ровно по этому кругу.
- Видеообратная связьАмстердамский университет, обзор 33 исследований, 2011Когда человек видит своё поведение на записи, навыки взаимодействия заметно улучшаются — особенно если разбор идёт по понятной рамке. Первое учебное применение видео — Стэнфорд, 1963.
- Эми Эдмондсон, психологическая безопасностьГарвардская школа бизнеса, 1999Команды работают лучше там, где люди не боятся говорить о проблемах и ошибках. Правила безопасности и конфиденциальности на сессиях и программах — именно для этого.
Если у вас похоже
Если в вашей команде старожилы и новые руководители работают рядом, но не вместе, начать можно с одного из трёх шагов.
- Диагностика командыИнтервью покажут, о чём претензии на самом деле.
- Выездная программа для командыНесколько дней, чтобы увидеть себя со стороны и договориться.
- Сопровождение первого лицаСобственнику тоже нужен человек, с которым можно думать вслух.
За 30 минут с Аскаром станет понятно, с чего начинать именно вам.