Банк «Открытие»
Как правление банка сохранило управляемость в период жёсткой турбулентности
- 2020–2022
- сопровождение правления
- с 2019
- лидерские программы в IMD
С чем пришли
Сотрудничество с банком «Открытие» началось в 2019 году в бизнес-школе IMD, где Аскар и его коллеги вели лидерские программы для правления и топ-менеджмента банка. После этого они стали постоянными executive-коучами топ-команды.
В 2020–2022 годах банку пришлось проходить жёсткую внешнюю турбулентность: пандемийный кризис и структурную реорганизацию. Правлению нужно было сохранить управляемость в период, когда решения приходится принимать быстро и при неполной информации.
Почему это трудно
Обычно в кризис команда начинает бежать быстрее: больше совещаний, больше поручений, меньше времени на то, чтобы договориться. Решения принимаются, но каждый понимает их по-своему, и согласование растягивается. Генри Минцберг показал, что значительная часть стратегии складывается из решений и действий людей, а не из формального плана. В турбулентности это особенно заметно: план устаревает быстрее, чем его успевают утвердить.
Что делали
Всё это время Аскар сопровождал топ-команду как executive-коуч. В 2022 году правление пригласило его и его команду как доверенных консультантов провести стратегические сессии. Это была серия закрытых сессий для высшего эшелона: стратегических, на которых вырабатывались решения, и выравнивающих, на которых члены правления сверяли понимание этих решений и договаривались, кто что делает. Конфиденциальность была условием работы: на таких сессиях говорят то, что не говорят на заседаниях.
Что изменилось
Правление сохранило управляемость и непрерывность принятия решений в период пандемийного кризиса и структурной реорганизации. Время согласования антикризисных инициатив сократилось.
Отзыв клиента
«Мы начали наше сотрудничество в стенах бизнес-школы IMD в 2019 году, где проводили лидерские программы для Правления и топ-менеджмента нашего банка. Так Аскар Исаев и его коллеги стали постоянными executive-коучами нашей топ-команды. А в 2022 году мы пригласили Аскара и его команду как наших доверенных консультантов провести стратегические сессии для Правления банка. Сессии позволили выработать необходимые решения для прохождения непростого периода в развитии компании»
Почему так бывает: из статьи Аскара
Бежать — это привычка
В большинстве случаев человек на 80–90% сам не понимает, почему он делает то, что делает. Ему кажется, что он поступает рационально. А чаще всего мозг уже после поступка объясняет ему, почему это было рационально. На работе мы обычно действуем по автоматизмам: стимул — реакция. И редко задумываемся, что в одной ситуации привычное действие полезно, а в другой — нет.
Одна из самых типичных привычек — всё время куда-то бежать и спешить. Хватай мешки — вокзал отходит! Это понятно: высокая конкуренция, прошлый опыт. Люди привыкли, что если быстро шевелить лапками, происходит что-то правильное и хорошее. Иногда так и есть. Но в кризис это часто неполезно. Вместо того чтобы дёрнуть ручник, сесть всем вместе, собрать информацию, обсудить стратегию, — все бегут ещё быстрее.
У этой реакции есть научное название. В 1981 году Барри Стоу, Ллойд Сэнделандс и Джейн Даттон назвали это эффектом «угроза — жёсткость» (threat-rigidity): под угрозой и люди, и целые организации сужают внимание, централизуют решения и повторяют привычные действия — ровно тогда, когда нужна гибкость. То есть это не чья-то глупость и не слабость руководителя, а закономерная реакция на угрозу. Именно поэтому её так трудно заметить изнутри.
Статья целиком: Что делать команде в кризис: почему все бегут быстрее и как остановитьсяКак обычно устроена такая работа
Интервью с участниками
До сессии — чтобы прийти, уже понимая, что на столе, а что под столом.
Два-три дня с топ-командой
Разбираем, почему прошлые договорённости не исполнялись, и договариваемся заново.
Если людей много
Сессия становится командообразующей — три-четыре дня в хорошем месте, с теми же инструментами, что на выездной программе.
Поддержка после
Сессии и встречи с командой, пока договорённости не заработают.
На чём это стоит
- Эдгар Шейн, двойной контрактШкола менеджмента Слоуна, MIT, 1969 и 1999У любого запроса есть то, что лежит на столе, и то, что под столом. Клиент приходит с одной формулировкой, а настоящая задача часто оказывается другой, поэтому работа начинается с интервью.
- Эдгар Шейн, консультирование процессаШкола менеджмента Слоуна, MIT, 1969 и 1999Консультант не продаёт готовый ответ, а помогает клиенту увидеть, что происходит, — и решение остаётся у клиента. Клиенты часто приходят с одним запросом, а настоящая проблема оказывается другой.
- Генри Минцберг, «Взлёт и падение стратегического планирования»Университет Макгилла, 1994Значительная часть стратегии складывается из решений и действий людей, а не из формального плана. План без согласия людей даёт документ, а не стратегию.
- Эми Эдмондсон, психологическая безопасностьГарвардская школа бизнеса, 1999Команды работают лучше там, где люди не боятся говорить о проблемах и ошибках. Правила безопасности и конфиденциальности на сессиях и программах — именно для этого.
Если у вас похоже
Если правлению или топ-команде нужно быстро договариваться в турбулентности, начать можно с одного из трёх шагов.
- Сопровождение первого лицаExecutive-коучинг и сопровождение первых лиц и членов правления.
- Стратегическая сессияСтратегические и выравнивающие сессии для высшего эшелона.
- Диагностика командыЧто мешает команде договариваться быстро.
За 30 минут с Аскаром станет понятно, с чего начинать именно вам.