Что делать команде в кризис: почему все бегут быстрее и как остановиться

Бежать — это привычка

В большинстве случаев человек на 80–90% сам не понимает, почему он делает то, что делает. Ему кажется, что он поступает рационально. А чаще всего мозг уже после поступка объясняет ему, почему это было рационально. На работе мы обычно действуем по автоматизмам: стимул — реакция. И редко задумываемся, что в одной ситуации привычное действие полезно, а в другой — нет.

Одна из самых типичных привычек — всё время куда-то бежать и спешить. Хватай мешки — вокзал отходит! Это понятно: высокая конкуренция, прошлый опыт. Люди привыкли, что если быстро шевелить лапками, происходит что-то правильное и хорошее. Иногда так и есть. Но в кризис это часто неполезно. Вместо того чтобы дёрнуть ручник, сесть всем вместе, собрать информацию, обсудить стратегию, — все бегут ещё быстрее.

У этой реакции есть научное название. В 1981 году Барри Стоу, Ллойд Сэнделандс и Джейн Даттон назвали это эффектом «угроза — жёсткость» (threat-rigidity): под угрозой и люди, и целые организации сужают внимание, централизуют решения и повторяют привычные действия — ровно тогда, когда нужна гибкость. То есть это не чья-то глупость и не слабость руководителя, а закономерная реакция на угрозу. Именно поэтому её так трудно заметить изнутри.

Знамя у самых тревожных

В минуты неопределённости знамя чаще всего оказывается в руках самых тревожных персонажей. Они не знают, куда бегут. Но точно знают, что им спокойнее, если они бегут. И не обращают внимания, что за ними суетливо бегут другие люди — и скорее всего в пропасть. Если перенести это на организации, всё понятно: гендиректорами часто работают самые тревожные товарищи — посмотрите хотя бы на меня.

Ещё одна типичная реакция — найти того, кто за всех всё решит. Новую стратегию, нового топ-менеджера, сильного начальника. Это вера в царя. Иногда у нас в группе оказываются два гендиректора. Тогда они либо дерутся между собой и конкурируют, либо объединяются в пару и повелевают всеми, как два падишаха. Когда эти механизмы делают только хуже, в команде появляются какие-нибудь негодяи. Их увольняют, все думают, что теперь всё хорошо, — до следующего кризиса.

Упростить — и сломать

Ещё люди обожают всё упрощать. Это очень удобно: нажал одну кнопку, нашёл одного виноватого, назначил одного «ответственного» — и вот уже ощущение контроля. Но команда, бизнес, отношения — это не провод с лампочкой. Это скорее старый автомобиль с характером: пнул одно колесо, а зашумело в другом месте, и ещё почему-то перестал открываться багажник.

И тут начинается любимая управленческая магия: сложную систему лечат как простую. Падает результат — закручивают гайки. Люди выгорают — вводят ещё один отчёт. Всё идёт не туда — устраивают совещание. Это как лечить температуру, разбивая термометр.

История одной «победы»

В одной компании наняли нового директора — из другой отрасли. Ему сказали: делай что хочешь, только покажи результат. Он начал с чисток. Не аккуратно, а так, что под нож пошли все — включая тех, кто, возможно, и держал систему на плаву. Сначала всё выглядело неплохо: по итогам года фонд оплаты труда резко упал, отчётность стала бодрой.

Через несколько месяцев стало ясно, что корабль идёт ко дну. Продажи рухнули: вместе с «лишними» людьми вычистили и сильных продавцов — с многолетними отношениями с клиентами. Первый квартал ещё шёл на старых дрожжах — цикл сделки три-четыре месяца. Потом инерция кончилась. Осталась очень дорогая ошибка.

Многие ошибки в бизнесе происходят не из-за нехватки ума. Это было бы слишком удобно. Обычно люди просто неправильно понимают систему, в которой работают.

Что делать команде, когда всё горит

Совет простой: сначала остановиться — дёрнуть ручник. Потом понять, с какой системой вы имеете дело и что в спешке легко сломать из того, что ещё вчера приносило деньги. Системное мышление полезнее управленческого героизма: оно заставляет не бросаться с топором на симптомы, а сначала спросить, что это за система, кто в ней реальные стейкхолдеры, где связи и обратная связь.

И учитесь видеть между строк. Если клиент пишет злобное письмо, это может быть действительно злобное письмо. Но под ним есть ещё что-то, и ещё, и ещё. Про руководителя, про команду, про взаимоотношения и про самого клиента.

Что видно со стороны

На программе люди видят свои автоматизмы на видео — и когда эти механизмы полезны, а когда делают только хуже. Руководитель небольшой команды рассказывал через месяц после программы: люди на совещаниях начинают говорить фразами с модуля — «давайте сейчас немножко остановимся, распределим роли». Другой участник сказал: «Я, наверное, начал быстрее обрабатывать и анализировать те моменты, когда я впадаю в какие-то ненужные состояния». И добавил, что надеется через полгода-год делать это ещё быстрее — возможно, превентивно.

Как-то сходили с сыном на «Колобка» — там ровно про это: если от всего убегать, прежде всего от себя самого, в конце концов тебя съедят.