Федеральная компания, 10 000+ сотрудников
Как команда чемпионов научилась играть вместе: от 20 до 600 участников
- 20 → 60 → 600
- участников за три года
- по запросу
- самих руководителей
С чем пришли
Крупная федеральная компания с подразделениями во всех регионах, больше десяти тысяч сотрудников. В неё собрали лучших игроков рынка: процессы работали, ресурсы выдавались вовремя. А командная работа не складывалась. Генеральный директор, человек с сильным аналитическим складом, привык управлять через цифры и KPI и пришёл с вопросом, почему при сильных игроках общий результат меньше суммы.
Как это выглядело изнутри
Каждый считал себя героем и чемпионом и по-своему был прав: эти люди добились успеха поодиночке. На совещаниях каждый отчитывался о своих победах, а общие задачи оставались ничьими. Помочь соседу значило отдать ему очки, а признать ошибку значило проиграть.
«Свою часть я сделал. Остальное не ко мне.»
Почему лидерская программа
Культуру чемпионов не исправить системой KPI: она её и создала. Команде нужен опыт совместной работы, который виден со стороны. На программе руководители работали в малых группах, упражнения записывались на видео и разбирались с консультантом. Уилфред Бион описал, как любая рабочая группа одновременно решает задачу и незаметно от неё уходит, например в соперничество. На записи это становится видно, и с этим можно что-то делать.
Что сделали
Сначала провели лидерскую программу для двадцати руководителей уровня CEO-1. Через год повторили её для шестидесяти человек, включив следующий уровень. Выпускники говорили на одном языке и быстро решали операционные вопросы. Но ниже по иерархии они упирались в каменную стену: коллеги, не бывшие на программе, работали по-старому. Тогда за следующий год программу каскадировали на шестьсот руководителей среднего звена.
Что изменилось
После первой же программы генеральный директор увидел, что людьми можно и нужно управлять не только цифрами. Новая культура взаимодействия вышла за пределы топ-команды и охватила всю организацию. Запрос на масштабирование пришёл от самих руководителей, а не от консультантов: когда двадцать человек начинают работать иначе, они сами просят, чтобы так же работали остальные.
Слова генерального директора
«Это потрясающе. Я увидел, что можно управлять не только цифрами и KPI»
Почему так бывает: из статьи Аскара
Почему размер решает
Я убеждён, что хорошие отношения между людьми возможны лишь в малых группах. Когда людей становится больше тридцати-сорока, начинается борьба за власть, где главный руководитель становится одновременно и «супер-родителем», и «супер-ребёнком» для своего начальства. Поэтому я думаю, что настоящее лидерство возможно в малых, автономных командах, а большие организации часто превращаются в иерархические машины контроля и подчинения.
У этого есть и простая арифметика. Ричард Хэкман, который изучал команды в Гарварде, в книге Leading Teams (2002) показывал: чем больше группа, тем хуже она работает, потому что число связей между людьми растёт быстрее, чем число людей. У шести человек пятнадцать связей, у двенадцати — шестьдесят шесть, у пятидесяти — тысяча двести двадцать пять. Поэтому Хэкман советовал держать команды небольшими, и поэтому поток в пятьдесят человек у нас никогда не работает как одна группа.
Статья целиком: Сколько человек может пройти программу: почему работаем в группах по пять-семь и делим команду на потокиКак обычно устроена такая работа
До выезда
Разговор с первым лицом; при необходимости — интервью и диагностика, чтобы понять запрос.
Пять-семь дней
Малые группы по пять-семь человек, короткие лекционные вставки. Упражнения под нагрузкой снимают на видео, потом команда смотрит на себя со стороны. В конце группа даёт каждому обратную связь по особой рамке. Первые дни — перегруз, и это нормально.
После
У каждого — план развития, план действий, индивидуальная сессия. Дальше, если нужно, — сессии и встречи с командой.
На чём это стоит
- Уилфред Бион, «Опыт работы в группах»Тавистокская клиника, Лондон, 1961Любая рабочая группа одновременно решает задачу и незаметно уходит от неё — ищет спасителя, воюет или бежит от проблемы. Тавистокская традиция учит это видеть; Аскар учился в ней как консультант по групповой и организационной динамике.
- Дэвид Колб, цикл обучения через опытШкола менеджмента Уэзерхед, Университет Кейс Вестерн Резерв, 1984Взрослые меняются не от лекций, а по кругу: прожить опыт, осмыслить его, обобщить и попробовать по-новому. Упражнение, разбор видео, обратная связь и план действий идут ровно по этому кругу.
- Видеообратная связьАмстердамский университет, обзор 33 исследований, 2011Когда человек видит своё поведение на записи, навыки взаимодействия заметно улучшаются — особенно если разбор идёт по понятной рамке. Первое учебное применение видео — Стэнфорд, 1963.
- Курт Левин и T-группыМассачусетский технологический институт (MIT), 1946–1947Люди быстрее всего учатся, когда вместе разбирают своё поведение в группе здесь и сейчас и получают обратную связь. Отсюда пошла сама идея обратной связи в обучении руководителей.
Если у вас похоже
Если в вашей команде сильные игроки, но нет игры, начать можно с одного из трёх шагов.
- Выездная программа для командыСначала для топ-команды, затем для следующих уровней.
- Сопровождение первого лицаУправлять не только цифрами.
- Программа развитияКаскад на всю управленческую вертикаль.
За 30 минут с Аскаром станет понятно, с чего начинать именно вам.