ГК «Ювенко», федеральная вендинговая компания
Как топ-менеджеры федеральной компании вышли из кабинетов к операционке
- 1 000+
- человек в штате, 65 городов
- 100+
- участников модуля
- 4 дня
- полевой модуль
С чем пришли
Uvenco («Ювенко») — федеральная вендинговая компания, больше тысячи сотрудников в 65 городах России. Основатель компании Борис Белоцерковский поставил задачу восстановить связь между топ-менеджментом и операционными подразделениями. Такой разрыв со временем появляется в любой распределённой компании: центральный офис видит цифры, регионы видят автоматы и клиентов, и каждая сторона уверена, что понимает работу другой.
Как это выглядело изнутри
Топ-менеджеры работали в кабинетной изоляции и теряли связь с операционкой. На стыке топ- и мидл-уровней копились скрытые потери. Компания делилась на белые и синие воротнички, на центральный и региональные офисы. Мы назвали это статусной слепотой: каждая сторона не видела реальной работы другой и недооценивала её.
Почему смена ролей
Статусную слепоту не лечат презентацией о ценности линейного персонала: её слушают, кивают и возвращаются в кабинеты. Крис Аргирис показал, что успешные профессионалы хуже всех учатся на ошибках, потому что привыкли не ошибаться. Им нужен собственный опыт, а не чужой рассказ. Поэтому основой модуля стала смена ролевых позиций: руководители и операционные сотрудники посмотрели на работу глазами друг друга, а затем вместе разобрали, что увидели.
Что сделали
Провели четырёхдневный полевой модуль программы «Лидеры и Команды» для более чем ста участников. Упражнения шли в малых группах с консультантом, с видеозаписью и разбором: участники видели не только результат, но и то, как они к нему шли.
Что изменилось
Топ-менеджеры вышли из изоляции. На стыке уровней нашли скрытые потери и пересмотрели регламенты взаимодействия с линейным персоналом. Стороны перестали недооценивать друг друга, и разговор о процессах пошёл на равных.
Отзыв основателя
«Я благодарен Аскару Исаеву и его консультантам за одну вещь: они заставили наших топ-менеджеров почувствовать себя на месте младшего персонала. Ради одного этого стоило затевать тренинг»
Почему так бывает: из статьи Аскара
Толпы вежливых улыбок
В крупных корпорациях спасительной маской часто работает образ «хорошего человека», который ни с кем не ссорится. И вот мы видим толпы неискренне улыбающихся людей, которые в душе ненавидят босса и свою работу. Такую маску просто так не снимешь, как шляпу в гардеробе.
Я думаю, что настоящим лидером может быть только цельный человек — тот, кто говорит, чувствует и ведёт себя одинаково. А теперь представьте: человек говорит «надо быть аутентичным лидером, будьте добрыми», а потом орёт матом на свою ассистентку. Вопросики, да. Думаете, подчинённые этого не видят? Видят. Реальный лидер, за которым хочется идти, демонстрирует целостность: соответствие внешнего и внутреннего.
Статья целиком: Что подчинённые никогда не скажут руководителю — и где это можно услышатьНа чём это стоит
- Крис Аргирис, «Как научить умных людей учиться»Гарвардский университет, 1991Успешные профессионалы хуже всех учатся на ошибках: они привыкли не ошибаться и винят обстоятельства. Запись снимает спор «я так не делал» и позволяет пересмотреть не только действия, но и установки.
- Дэвид Колб, цикл обучения через опытШкола менеджмента Уэзерхед, Университет Кейс Вестерн Резерв, 1984Взрослые меняются не от лекций, а по кругу: прожить опыт, осмыслить его, обобщить и попробовать по-новому. Упражнение, разбор видео, обратная связь и план действий идут ровно по этому кругу.
- Видеообратная связьАмстердамский университет, обзор 33 исследований, 2011Когда человек видит своё поведение на записи, навыки взаимодействия заметно улучшаются — особенно если разбор идёт по понятной рамке. Первое учебное применение видео — Стэнфорд, 1963.
- Курт Левин и T-группыМассачусетский технологический институт (MIT), 1946–1947Люди быстрее всего учатся, когда вместе разбирают своё поведение в группе здесь и сейчас и получают обратную связь. Отсюда пошла сама идея обратной связи в обучении руководителей.
Если у вас похоже
Если центр и регионы, кабинеты и линия живут в разных мирах, начать можно с одного из трёх шагов.
- Выездная программа для командыПрограмма или полевой модуль для топ-команды и следующего уровня управления.
- Диагностика командыГде именно рвётся связь между уровнями.
- Стратегическая сессияДоговориться о правилах взаимодействия центра и регионов.
За 30 минут с Аскаром станет понятно, с чего начинать именно вам.