Конфликт между отделами: почему в компании появляются удельные княжества и что делать собственнику

Как выглядят княжества изнутри и снаружи

Маркетинг считает, что клиент хочет эмоций от бренда. Продажи уверены, что клиент хочет скидку. Продукт выпускает обновление, и непонятно, чью задачу оно решает: реальную задачу клиента или фантазию того, кто его придумал. IT знает, что клиент ничего не получит, потому что релиз перенесли на следующий квартал. А финансы хотят, чтобы все перестали тратить деньги. Пять версий реальности живут в одном опенспейсе, под одним логотипом, иногда даже на одном корпоративе — и ни разу не встречаются.

Снаружи это выглядит так. Клиент звонит в поддержку — там не знают об акции маркетинга. Пишет менеджеру продаж — тот не знает о его обращении в поддержку. Потом клиент пишет пост в соцсетях, и этот пост знают все. Внутри три отдела параллельно пилят три отчёта по одним и тем же данным. Все метрики при этом зелёные, дашборд красивый, а клиент ушёл к конкуренту.

И люди это видят. Они не идиоты. Они бьются за результат, который обнуляется на стыке с соседним отделом, и это демотивирует быстрее, чем отмена годового бонуса.

«Это не моя работа!»

У меня в лекциях есть слайд с таким заголовком. Все всегда смеются, потому что это жизнь. У каждого были истории, где все просто исполнили, что им предписано. Причём исполнили хорошо! А получилось как всегда.

Помните, как в Екатеринбурге трамвай сошёл с рельсов? Подрядчики, ремонтировавшие дорогу, ночью по ошибке заасфальтировали пути. Утром первый трамвай съехал на повороте — водитель был уверен, что с путями всё в порядке. Каждый сделал свою работу. Так и в компании: когда в командах процветает вынужденное послушание, трамваи сходят с рельсов.

Откуда берутся княжества

Что я обожаю в корпоративной мифологии: княжества всегда описывают так, словно они появились сами. «Ну, так исторически сложилось». На самом деле у них есть вполне понятная история. Пока фокус собственника был на росте, на деньгах, на кассовых разрывах, команда незаметно разошлась по княжествам. На фазе роста культуру строят через «я»: кто больше заработал, кто лучше сделал проект, чей отдел впереди. Эта внутренняя конкуренция тянет компанию вперёд — и она же со временем даёт княжества. Для компании, которая долго росла, это нормально.

Это давно описано. Ещё в 1972 году Ларри Грейнер в Harvard Business Review (Evolution and Revolution as Organizations Grow) показал, что компания растёт фазами и каждая спокойная фаза заканчивается кризисом, который рождается из её же успеха. Фаза роста через делегирование даёт подразделениям свободу — и заканчивается кризисом контроля: руководители подразделений тянут каждый в свою сторону. То есть княжества — закономерная фаза роста, а не чья-то ошибка.

Сначала KPI каждого отдела привязывают к его собственному пупку: маркетинг отчитывается за лиды, продажи — за сделки, поддержка — за время ответа. Потом информация становится валютой: руководитель, который знает то, чего не знают другие, чувствует себя незаменимым. Это не баг, это фича системы мотивации, которая хорошо работала на росте. Дальше нормой становится территориальность: «это наш проект», «это наш клиент», «это наш бюджет». Слышите эти притяжательные местоимения? Каждое — кирпич в стене княжества.

А главное — компания растёт без правил взаимодействия. Когда вас было тридцать человек, все всё знали: сидели в одной комнате и ходили за одним капучино. Когда стало триста, вы добавили корпоративный портал, десять рабочих чатов и решили, что этого достаточно. Спойлер: этого недостаточно.

Где центр занят другим, там растут князья

С этим ко мне и приходят: сложные политические игры, феодальные княжества, запутанные отношения, которые не дают команде работать. Мой взгляд такой: княжества вырастают там, где внимание верховной власти занято другим — ростом, деньгами, выживанием. Хорошие отношения между людьми возможны лишь в малых группах — в отделе на пять-семь человек. Когда людей становится больше тридцати-сорока, начинаются крысиные бега и борьба за власть. А там, где центр далеко и все говорят не то, что думают, всплывают руководители, которые ведут за собой манипуляцией.

Это не упрёк: пока компания росла, у первого лица были задачи важнее. Но сама компания из этой фазы не выйдет. Договорить князей между собой может только тот, кто стоит над ними, поэтому сейчас это зона ответственности первого лица — больше ни у кого на это нет полномочий.

И ещё одну вещь стоит сказать прямо. Информационная непрозрачность — не проблема IT. Это проблема власти. Люди не делятся информацией не потому, что у них нет удобной системы. А потому, что система вознаграждает владение знанием, а не обмен им. Поэтому советы из учебника вроде «выстраивайте культуру открытости» примерно так же полезны, как совет «будьте счастливы» человеку с депрессией.

Что собственник может сделать сам

Менять систему, а не «мотивацию людей». Структура, метрики, культура — всё это кирпичи, и княжества не случайность, а их результат.

Но одной новой системы мало. Самый частый ход — переписать KPI, ввести общие цели на всю компанию и ждать, что князья начнут дружить. Не начнут. Княжества держатся не только на метриках, а на отношениях: кто кому доверяет, кто на кого обижен с прошлого года, кто с кем перестал разговаривать после провального проекта. Это софт-часть, и новые KPI её не чинят. Общая цель, поставленная людям, которые друг другу не доверяют, часто становится ещё одним полем для борьбы — за то, кто виноват, что её не выполнили.

Смотреть на менеджеров среднего звена. Они соединительная ткань организации. Стратегию может написать первое лицо, но стены ломают люди на стыках.

И начинать с маленьких действий — например, с одного совместного обеда двух отделов. Если не получается быстро победить княжества, побеждайте вокруг них: стройте мосты, а не ждите, пока кто-то снесёт стены.

Что происходит, когда князей сажают вместе

На выездной программе вся эта сеть тайных переговоров, сплетен и интриг всплывает наверх. Там невозможно спрятаться. Люди злятся, бывает — плачут. Но обычно всё заканчивается тем, что вопросов не остаётся и сил спорить тоже. Все видят, что король голый, кто интригует и что происходит на самом деле.

Одна участница через месяц после программы говорила: «Не война, но всегда были разногласия с параллельным департаментом. И наконец мы поняли, что там происходит». Другая — о своей компании: «Основная наша проблема была в том, что у нас было разграничение бэка и нашей производственной части. Люди стали более сплочённые, стараются понять позицию другого. Мы бы не пришли к этому сами без этого курса, это сто процентов, потому что многие не хотели видеть очевидных вещей».

Одно условие: первое лицо тоже готово показать свои уязвимости.