История, которую я не считаю успехом

Однажды нас нанял гендиректор, и у меня началась этическая дилемма. На кого я работаю — на гендиректора или на собственника? Если на собственника, гендиректору надо уходить. А нанял меня гендиректор.

Бизнес был в плохом состоянии, но его реально можно было спасти. Мы работали с гендиректором. А бизнес в итоге закрыли — с убытками. Я не считаю это историей успеха. Это история неуспеха — и наших ошибок тоже. Наша задача была посадить за один стол и собственника, и гендиректора — и работать с ними вместе. Но собственнику было всё равно, и сделать это не получилось.

Была в этой истории и неудобная сторона. После нашей работы правда вскрылась: люди встали и сказали: «Мы поняли, нам такой бизнес не нужен, чего мы тут ваньку валяем». И собственник решил его закрыть. С одной стороны, возможно, мы ускорили смерть бизнеса. С другой — иначе он ещё пять лет терпел бы убытки. От лишних убытков мы точно уберегли. Реально бывают кейсы, когда непонятно, помог ты или нет.

«А при чём тут я?»

Первый вопрос, который мы привыкли слышать от руководителя на ознакомительной беседе: «А при чём тут я?» Сообщение понятно: «Мы платим вам деньги — вы мотивируете нашу команду». Но, к сожалению, так это не работает. Очень редко руководитель относится к мотивации как к своей личной рабочей задаче. Чаще всего её отдают службе HR: когда компания выросла, у первого лица и так десяток задач, и такое распределение кажется естественным. А без активного включения руководства, и особенно генерального директора, любая программа обречена на провал.

У меня есть постулат: без запроса со стороны руководителя, заказчика, стейкхолдеров ничего работать не будет. Команды всё скушают и всё сделают: пройдут программы, тренинги, разовьют бурную деятельность. Люди поверят, вдохновятся, подумают, что всё возможно. А потом приходит собственник и говорит: «Вы там не заигрались ли, товарищи? А ну-ка, где моя плётка-семихвостка?» И всё возвращается на круги своя.

Говорят, рыба гниёт с головы. Я бы сказал иначе: всё начинается с головы, потому что там сосредоточена власть. Поэтому первое, на чём держится мой подход, — работа с руководителем или собственником. Он должен понимать, что обладает колоссальной властью и колоссальным влиянием на всё, что происходит в организации. И никакие тренинги команду не починят, если не включён собственник.

«Хочу выйти из операционки»

Часто бывает так. Собственник много лет тянул всё сам, устал и говорит: «Хочу выйти из операционки». Нанимает гендиректора. А дальше каждый день с утра до вечера сидит в кабинете рядом с ним. Гендиректор видит, что главный здесь, и вся компания это видит. Любое его решение можно перерешить через соседнюю дверь. Должность у гендиректора есть, а реального мандата на решения нет.

Эта дилемма классическая и хорошо изучена. В 1976 году Майкл Дженсен и Уильям Меклинг описали проблему принципала и агента (Theory of the Firm): собственник нанимает управляющего, их интересы и информация расходятся, и собственник тратит силы на контроль. Эти траты они назвали агентскими издержками. Для меня главное в этой классике то, что контроль не бесплатный. Собственник, который весь день сидит рядом с гендиректором, платит за контроль самую высокую цену — тем самым временем, ради которого он гендиректора и нанимал. А гендиректор без мандата перестаёт быть управляющим и становится исполнителем, за которого всё равно решает собственник.

Поэтому в такой ситуации собственнику стоит задать себе вопрос: я точно хочу выйти из операционки? Это не упрёк. Когда годами всё держалось на тебе, отпустить очень трудно, и это естественно. Но если ответ «пока нет», лучше сказать это себе и гендиректору прямо. Тогда можно договориться, какие решения его, а какие остаются за вами.

Когда собственник и гендиректор — отец и сын

Одни из самых сложных для меня ситуаций — когда в бизнесе семейная система. Например, собственник — стареющий отец, а сын — генеральный директор. И непонятно, у кого власть. Там начинаются ещё и семейные истории. А речь всё-таки идёт о бизнесе. Поэтому приходится играть на пяти полях одновременно, чтобы бизнес не разрушился и не сломался.

Что стоит сделать до того, как звать нас

Прежде чем что-то заказывать снаружи, посчитайте честно, сколько личного времени, ресурсов и желания первое лицо готово на это выделить. Если собственник и гендиректор ответят по-разному — это уже разговор.

И не ищите того, кто подтвердит, что вы молодец. Были кейсы, когда нас нанимали, чтобы показать, что гендиректор — красавчик. Мы на такие сделки не идём. Люди, которые врут, но готовы перестать врать, — это нормально. Люди, которые понимают, что что-то не то происходит, и хотят разобраться до конца, — с ними можно работать. А вот тех, кто хочет врать себе или нанять нас, чтобы мы врали им и их людям, я не беру. Очень трудно работать на фейке.

Как мы с этим работаем

Сложность в том, что нанимает нас один, а работать по-хорошему надо с самым главным. Если нас заводит HR-директор, нам может не доверять гендиректор. Собственник — тем более. Поэтому, если собственник и гендиректор — разные люди, я начинаю с разговора с обоими.

Для этой ситуации лучше всего подходит стратегическая сессия, на которой собственник и гендиректор сидят за одним столом, а если нужно — и команда. Два-три дня. До неё мы проводим интервью с участниками, а на самой сессии разбираем, почему прошлые договорённости не исполнялись, — например, договорённость о том, что собственник выходит из операционки. На выходе — договорённости и план: какие решения принимает гендиректор, какие остаются за собственником, что каждый делает дальше.

Параллельно может понадобиться сопровождение первого лица — индивидуальная работа с собственником или гендиректором. Для собственника это место, где можно спокойно разобраться, готов ли он на самом деле отпустить то, что годами держал сам. А если дело дойдёт до выездной программы, я считаю, что лучше, когда оба первых лица проходят её вместе с командой.

Если вы собственник или наёмный гендиректор и тянете компанию в разные стороны, найдите 30 минут на звонок — лучше вдвоём, потому что это уже начало работы с обоими.

Сопровождение первого лица

Частые вопросы

Кто заказчик, если собственник и гендиректор — разные люди?

Нанимает один, а работать нужно с самым главным. Если этот вопрос не решён до начала работы, тот, кто остался в стороне, потом вернёт всё на круги своя. Поэтому мы работаем с обоими и начинаем с общего разговора.

Что делать, если собственник и гендиректор — отец и сын?

Это одна из самых сложных ситуаций: к бизнесу примешиваются семейные истории, и непонятно, у кого власть. Работать приходится на нескольких полях сразу, чтобы бизнес не сломался, — и обязательно с обоими.

Можно ли изменить команду без участия собственника?

Нет. Команда пройдёт программы и вдохновится, а потом собственник вернёт всё на круги своя. Без запроса со стороны первого лица работа с командой не держится.