Что делать, когда менеджеров назначили топами: менеджер и лидер — не одно и то же

Корона отрастает за один день

Человека назначают — и вот он управляет подразделением, скажем, на пятьдесят человек. Хотя с двумя ещё не умел управиться. На пятидесяти он начинает сыпаться, и ему сносит крышу. Делается это щелчком пальцев. И тут же отрастает корона. Защитная. Получив должность, человек начинает верить, что он реально топ. За манией величия, конечно, прячется комплекс самозванца. Все боятся, что окружающие увидят их некомпетентность. Поэтому надувают щёки.

Нормальный путь руководителя — годы рядом с наставниками. Они тебя гоняют, ты у них подучиваешься, что значит руководить. Тут посмотрел, там посмотрел — смотришь, ты уже и сам что-то умеешь. У вчерашних мидлов этого пути нет. Их назначили, а учиться не у кого. Хорошая новость: лидерство — не врождённый талант, а навык. Я считаю, что лидерству нельзя научить, но можно научиться — если человек понял, что основные косяки в нём самом, и готов работать.

Менеджер и лидер — разные навыки

Это не моё открытие. В 1990 году Джон Коттер в Harvard Business Review (What Leaders Really Do) развёл два понятия, которые у нас обычно склеены в одно слово «руководитель». Менеджмент — про то, чтобы справляться со сложностью: планы, бюджеты, структура, контроль. Лидерство — про то, чтобы справляться с изменениями: задать направление, объединить людей, мотивировать их. Это разные навыки, и сильному специалисту, ставшему руководителем, нужны оба.

Даже если вчерашний мидл хорошо справлялся с первым — держал план, бюджет, свой участок, — на новой должности от него ждут второго: чтобы за ним пошли люди, когда всё меняется. Этому его никто не учил. И часто бывает, что под нагрузкой человек хватается за то, что умеет: ещё больше контроля, ещё больше отчётов. А команде в этот момент нужен не контролёр, а человек, который скажет, куда идём.

Бирюзы там не было

Одна такая компания позвала меня на стратегическую сессию. Маржа иногда была отрицательная. Почему? Потому что у топ-менеджеров вдруг появились замы и консультанты по стратегии.

Меня пригласили, чтобы лишних разогнать. Я сказал: разогнать их я не могу, это ваша ответственность, вы руководитель. Но я могу помочь это подсветить. За два дня сессии выяснилось, что не такие уж все крутые. Они сами это увидели и сами признали. И сами постановили: если сейчас не изменимся, нас всех разгонят к чёртовой матери.

Главный, кто управлял этим куском бизнеса, был мягким. Никого не мог уволить. А тут увидел, что уволят его самого — и доверие собственника скоро закончится. Он стал пожёстче. Немножко переборщил, но бизнес привёл в порядок. Расстались с кучей людей, поменяли пару звёзд, которые зазвездились. Бизнес-единица всплыла и стала показывать нормальный результат.

Потом мне говорили: «Это ты сделал, так здорово». Не я сделал — они сделали. Я создал условия для взрослого разговора. А боль там была вот какая. Компания считала себя бирюзовой, но бирюзы там не было. Было много страха. Люди не умели давать обратную связь, не умели говорить правду в лицо. Если им не нравилось, как человек работает, они не говорили: «ты плохо работаешь, ты не дорабатываешь». Они говорили: «держись».

Что вчерашние мидлы видят на видео

На нашей выездной программе упражнения снимают на видео. В адреналине ты забываешь держать маску и начинаешь вести себя так, как на самом деле ведёшь себя в команде в стрессе. А обычно мы в стрессе всё время — поэтому всё время так себя и ведём.

Бывают классные руководители, которые в этих упражнениях остаются спокойными и помогают другим успокоиться. Такое редко бывает, но бывает. Молодые команды, не очень опытные в руководстве, как раз и страдают: они на нерве, очень боятся потерять лицо — и теряют. А потом смотрят запись, и у них звучит одно: «о-о-о». В своей голове они крутые управленцы, которые всё умеют. На видео они видят, что не очень-то умеют — даже разговаривать. И чем моложе ребята, тем проще им это признать.

Я сам был таким

Я верю только тем людям, которые всё прожили сами, а не из книжки прочитали. Поэтому расскажу про себя. Когда я сам проходил такую программу, я считал себя очень сильным гендиректором. Пока не увидел себя на видео. Увиденное мне не понравилось: оказалось, мне ещё многому нужно учиться. Дело было не в таланте — я не умел управлять людьми. И увидел это на видео.

Это фрустрирует. Но потом даёт поддержку: ты видишь, что не один такой. А дальше приходит знание. Люди обычно уезжают с программы загруженными. Некоторые потом хотят забыть этот опыт — он неприятный. А некоторые берут работу и начинают над собой работать. Я знаю людей, которые прошли программу больше десяти лет назад и очень сильно изменились. Одного из них мы оценивали тогда и через десять лет. Изменения очень серьёзные. Он все эти годы занимался собой, и его карьера пошла вверх свечкой: сейчас он на голову выше, чем был.

Что делать собственнику, у которого выросли мидлы

Считать, что назначение — это начало, а не конец. Пока у вас небольшая группа, можно работать с каждым индивидуально. Когда коллектив растёт, задача другая: видеть общие тенденции и потребности группы, а не только закрывать запросы отдельных людей. Настоящий лидер учится служить целому — и этому нужно учить тех, кого вы назначили.

Если наставника рядом нет, есть простая техника, которой меня научили лет десять назад: раз в неделю честно отвечать себе хотя бы на пять вопросов. Например: «Где я тормозил или тратил время впустую?», «Какие страхи меня сдерживают и как их уменьшить?», «Кто может мне помочь, с кем стоит встретиться?». Лидерство — это прежде всего искусство задавать правильные вопросы самому себе.