С чем приходят

Ко мне часто приходят с запросом, который звучит как приговор: «У нас в команде есть токсичный элемент. Он всё портит, демотивирует людей, из-за него стоит проект. Сделайте с ним что-нибудь — или помогите уволить без скандала».

Знаете, что я чувствую в этот момент? Огромный соблазн согласиться. По-человечески я сопереживаю руководителю: вижу его усталость и искреннее раздражение. Но я не спешу подписывать приказ об увольнении. Я заставляю себя смотреть не на «злодея», а на пустое место рядом с ним. Под столом у такой просьбы очень часто другое, и это понятно: хочется, чтобы тяжёлое решение принял кто-то со стороны и стало хоть немного легче.

Этот человек — не проблема. Он предохранитель

За годы работы с разными организациями я понял одну вещь: группа — гениальный режиссёр. Она безошибочно выбирает того, на кого можно слить всё, с чем команда не справляется: страх провала, собственную некомпетентность, злость на самого начальника.

У этого есть имя и история. Ещё в 1961 году Уилфред Бион, работавший с группами в Тавистокской клинике, показал в книге Experiences in Groups, что группа, помимо рабочей задачи, живёт базовыми допущениями. Одно из них — «борьба-бегство»: группа ищет врага, против которого можно объединиться. Из этой традиции выросло понимание, что козёл отпущения — роль, которую группа кому-то отводит, а не свойство человека. Так и с «токсиком»: это не диагноз человеку, а место в группе. Освободите его — и его займёт кто-то другой.

Этот «токсик» работает на вас. Пока вся команда дружно его ненавидит, она парадоксально едина. Гнев на одного — самый дешёвый и быстрый способ склеить разваливающийся коллектив. Уберёте его — и группа начнёт искать нового врага, чтобы не рассыпаться.

Вакансия всегда открыта

Мой любимый и самый грустный сюжет. Руководитель всё-таки выжигает «токсичного» сотрудника, выдыхает… а через три месяца нанимает точно такого же. Или, что ещё хуже, назначает на эту роль самого тихого и лояльного. Система просто не умеет жить без громоотвода. Когда-то в своей компании я наблюдал это много раз.

Часто группа выбирает жертву, чтобы не атаковать вас напрямую. Пока все заняты обсуждением «бестолкового маркетолога», никто не задаёт руководителю неудобных вопросов о стратегии. Удобно? Да. Продуктивно? Нет.

Кто чаще всего становится «токсиком»

Есть ещё один частый сюжет, и он, пожалуй, самый обидный. «Токсиками» нередко становятся самые активные и сильные люди. Человек несколько лет делал больше всех, брал на себя то, за что не брался никто, и ждал повышения. Повышения не случилось. Почему — ему толком никто не объяснил. А причина чаще всего в навыках взаимодействия: как он разговаривает с коллегами, как спорит, как принимает чужие решения. Вовремя ему об этом не сказали, потому что с сильным человеком неудобно говорить о его слабых местах. Он обиделся, стал спорить громче, критиковать всё подряд — и вот он уже «токсичный элемент».

Увольнением здесь ничего не чинится. Чинить нужно обратную связь и то, как в компании устроено взаимодействие: говорят ли людям вовремя, чего им не хватает для следующего шага, и умеют ли говорить это так, чтобы человек услышал. Иначе компания сама будет превращать в «токсиков» тех, кто вкладывается в неё больше всех.

Что я делаю, когда просят помочь уволить

Когда мне самому хочется присоединиться к общему негодованию, я останавливаюсь и задаю себе три вопроса. Какую грязную работу этот человек сейчас делает за всю группу? Готовы ли мы забрать эту работу себе? И когда мы закончим проект, кто будет делать её внутри компании?

Мой совет руководителю такой. Если вы чувствуете, что в отделе назревает публичная казнь, — остановитесь. Возможно, лечить нужно не сотрудника, а тишину, в которой никто не решается сказать правду.

Есть вопрос, который я считаю одним из самых мощных: «Как я это создал?» Его полезно задавать, когда что-то получилось хорошо. Ещё полезнее — когда что-то пошло не так: не получилось, не срослось, провалилось. А высший пилотаж — задать его прямо по ходу пьесы: «Что я этим создаю прямо сейчас?» Про «токсичного» сотрудника спросите себя первым делом: как я это создал? Это вопрос не о вине, а о том, где у вас есть рычаг.

Что меняется, когда это понято

Главная задача нашей выездной программы — чтобы люди избавились от историй, в которых всегда виноват кто-то другой. Перестали тыкать друг в друга: виноват Вася, Петя, гендиректор или кто-то из отдела маркетинга. И начали смотреть на себя, увидели свои сильные и слабые стороны — и начали взаимодействовать с позиции «мы все люди». Люди начинают видеть человека за ролью.

И видеть, как меняются другие. Один участник через месяц после программы говорил о коллеге: «Ты видишь, что он сейчас реагирует классически, как он привык, но потом ты видишь вдруг, что он чуть-чуть что-то подкрутил, и он начинает стараться, и ты его иногда не узнаёшь».

Бывает и по-другому. Одна участница сказала честно: «Какие-то люди отсеются, но компания в целом станет гораздо сильнее». Если кто-то уходит сам, посмотрите, как вы на это реагируете. На мой взгляд, это хорошая лакмусовая бумажка зрелости лидера. Разочарование? Ощущение, что вас предали? Или радость за человека? Лидера, который способен отпустить без обиды, обычно уважают и любят сильнее всего.

Как мы с этим работаем

Когда просят помочь уволить, я предлагаю начать с диагностики команды. Это как раз тот случай, когда она нужнее всего: вопрос звучит как «что делать с человеком», а ответ почти всегда лежит в том, как устроена группа. За две недели мы разговариваем с первым лицом и с десятью-пятнадцатью ключевыми людьми, анализируем услышанное и приходим к вам с тем, что увидели. На выходе вы понимаете, какую роль команда отвела этому человеку и зачем она ей, и не сильный ли это сотрудник, которому вовремя не сказали, чего ему не хватает. Стоимость — 300 000 ₽. Предупреждаю сразу: отчёт чаще всего неприятен собственнику. Бывает и так, что вывод — сейчас вам нужны не консультанты.

Если дело в том, как в команде устроены обратная связь и взаимодействие, следующий шаг — выездная программа «Лидеры и Команды» в корпоративном формате: пять-семь дней на выезде, малые группы, обратная связь группы по понятной рамке. Люди учатся говорить друг другу, чего не хватает, так, чтобы это можно было услышать, — и перестают искать виноватого снаружи. Стоимость диагностики в этом случае засчитывается в следующий этап.

Вспомните: случалось ли вам увольнять «самого проблемного», а через полгода обнаруживать, что проблемы никуда не ушли, просто сменили имя? Если да — напишите. За 30 минут разговора обычно становится понятно, в человеке дело или в роли, которую ему отвела команда.

Диагностика команды Выездная программа для команды

Частые вопросы

Нужно ли увольнять токсичного сотрудника?

Сначала понять, какую работу он делает за всю группу и кто будет делать её после увольнения. И проверить, не сильный ли это человек, которому вовремя не объяснили, чего ему не хватает для следующего шага. Если в отделе назревает публичная казнь, остановиться: возможно, лечить нужно не сотрудника, а тишину, в которой никто не говорит правду.

Почему после увольнения токсичного сотрудника проблемы остаются?

Потому что «токсик» — это роль, которую отводит группа, а не свойство человека. Группе нужен громоотвод: гнев на одного — самый быстрый способ склеить разваливающийся коллектив. Уберёте одного — команда найдёт другого. Меняется это только тогда, когда люди перестают искать виноватого снаружи.